株式会社 テンポスバスターズ会長　森下篤史氏が考える黒字経営５つのポイント　その２
一人当たりで月８時間のトレーニングができるように、本社をトレーニングセンター化する

―社員に求めるものってありますか？

一方的に言うようだけど、10人いたら一人か二人が前向きで、あとの大部分はぶら下がってて、残りの１、２割はふてくされてて、なるべくうちの会社にいない方がいいと、こういう風になってる。これは１００人の会社でもだいたい変わらない。

―確かにそう言われることが多いですよね。

だから、改革しようとしたときには、同志を見極めて、彼らたちとどうしようかと考えるようにしている。全体をどうしようかって考えると効率が悪いからさ。同志とどうしようかってやってるとぶら下がっているのもついてくる。

―では、社員教育はどうしていますか？　そうは言ってもぶら下がってる８割の底上げはしないといけないですよね？

今年はね、すべての社員に、一人当たりで月８時間のトレーニングができるようにがんばっているんだよ。今までは、人事部でいくらがんばっているって言ったって、一人当たりで計算してみると、月２時間くらいがせいぜいの数字。１人当たり８時間くらいやってはじめて成果も出ると思うんで、今年から本社が『トレーニングセンター』となって社員教育に力を入れていこうと思っているよ。経営では絶対的に人が大事だからね。

（森下 篤史氏の評価方法とは？株式会社 テンポスバスターズ会長 森下篤史氏が考える黒字経営５つのポイント　その３へ続く）

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株式会社 テンポスバスターズ会長　森下篤史氏が考える黒字経営５つのポイント　その１
いろいろ前提を背負った上で、 経営者としてやらなきゃいかんことが 決まってくる

―森下さんが会長になられたのはいつですか？

　昨年（２００８年）の５月１日だったかな。

―いま、トップとして一番時間を割いている仕事は何ですか？

社長は外れているけれどもグループ会社の全部を統括しているという立場で、各会社の行く末のための仕事を毎日やっています。各会社の方向性を決め、打つ手を決める。中には打ち手を決めても動かない会社や事業部があるから、手を打つところまで面倒をみなきゃいけないところもあるね。

―会長が言っても動かない会社がありますか！（笑）

そう。動かない会社があるのが現状なので、それをどう動かすか、そこにどういう手を打つかを考えている。その時に、自分の24時間が、会社全体を良くしていくという課題に対して、効果的な24時間であるかどうかは気にしているけどね。

―経営者が現場まで手を出すと経営効率が落ちるのでは？

そこが難しいところだけど、例えば、子会社で10人の会社があって、その会社が非常にだらしないとするでしょ。その会社で社長がいっくら教育しても、そもそもその社長がだらしない会社を作っているわけで、うまくいくわけがない。毎朝の朝礼に全員が集まらないっていったときには、俺が毎日「コノヤロー!!」とか言いながら朝礼に出る。癖がつくまで出続けなきゃいかんわけ。それが経営者の仕事だよ。

―トップがそこまでやりますか。

「何で10人ばかりの会社にそんなに力を入れる？　他にやることあるじゃないか？」って言うけど、そこまでやることが、効率悪いようだけど逆に効率がいいというか。便所掃除ができない会社なら「はぁ、俺もこんな事までやらなくちゃいかんのか」と思いながら自分がやるだけのこと。

―思い通りにいかないことも多いと思うのですが、そういうことを取っ払って、経営者として一番すべきことって何でしょうか？

それを取っ払っちゃいけないのが経営者。自分の会社の規模とか業界での位置づけとか歴史とか、いろいろ前提を背負った上で、経営者としてやらなきゃいかんことが決まってくるわけで。

―ありのままを見て成すべきことを成すってことですかね？

つまりね、結婚に例えると女房とどうやって幸せな家庭を築くかってことなんですよ。夫婦はこうあるべきだとか、そんな分析は関係なくて、うちの女房がどういう人なのかでしかない。奥さんが乱雑な人だったとしたら、別れない限り乱雑でもいっかと考えないとしょうがない。ほんとね、経営って結婚と同じ。相手に要求してもダメで、いまの状態を見極めた上で自分が何をするかが大事だね。

（森下 篤史氏が社員に求めているものとは？株式会社 テンポスバスターズ会長 森下篤史氏が考える黒字経営５つのポイント　その２へ続く）

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株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その５
事業は航海と同じ。 社長は「水先案内人」になって 方向性とイメージを伝えよう！

─最後に、黒字経営の実現を目指す読者の中小企業経営者にメッセージをお願いします。？

事業というものは航海と同じです。大海原に出ても、どこへ進めばいいのかイメージできないと、社員はうまく機能しません。 社長はいわば「水先案内人」。会社が進むべき方向性を示し、イメージを伝えてあげることが重要な仕事といえるでしょう。

─拡大も縮小も利益次第ということですよね。

まさにそうです。フリーペーパーは一人でも多くの人の目にとまってこそ意味があります。利益が出たときは一気に攻めに出て、赤字になったときは、縮小しつつも誌面の体裁とクオリティーを落とさないように策を練る必要があるでしょう。

※情報誌「ぱど」情報

「情報誌ぱど」は衣食住を中心としたちいき密着型の情報誌無料で家庭・事業所に配布されており、広告収入をベースにしている。2001年には発行部数1,000万部を達成し、フリーペーパーで発行部数世界一となり、ギネスブックに登録された。現在、発行部数は約1,010万部。「ぱど」と連動した無料で楽しめるインターネット・コミュニティ「ぱどタウン」も運営中。

（代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイントは今回で終了です。ご精読ありがとうございました。）

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株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その４
経営には「算数」と「国語」が大事。 数字の理解はもちろん 心に響く言葉は何かを常に考えよう！

─利益が出たらエリア拡大を図るということですね。では、逆の場合は？

赤字が出たら逆に縮小です。上場して３年目が赤字になり「熱く厚く黒く塗れ」というスローガンでＶ字回復を図りました。 断腸の思いだったのですが、名古屋と千葉にあった営業所を閉めて、営業マンを各営業所に異動させ、１営業所当たりの人数を増やしたのですよ。 そして、広告が減って薄くなってしまった誌面に、あの手この手を使って広告を出してもらい、雑誌を厚くしました。この戦略で見事にＶ字回復を果たし、ある証券会社から推奨銘柄にも選ばれましたよ。

─拡大も縮小も利益次第ということですよね。

まさにそうです。フリーペーパーは一人でも多くの人の目にとまってこそ意味があります。利益が出たときは一気に攻めに出て、赤字になったときは、縮小しつつも誌面の体裁とクオリティーを落とさないように策を練る必要があるでしょう。

─拡大と利益のジレンマをどのような手で克服したのですか？

まさにそうです。フリーペーパーは一人でも多くの人の目にとまってこそ意味があります。利益が出たときは一気に攻めに出て、赤字になったときは、縮小しつつも誌面の体裁とクオリティーを落とさないように策を練る必要があるでしょう。

─倉橋社長が経営上心掛けている点は？

経営には「算数」と「国語」が大事ということです。算数というのは、もちろん経営数字。数字に強くなり、利益率を念頭に入れておかないと経営はできません。 そして、国語というのは、社員の心に響く言葉を発することです。これができないと、社員は自主的に動きません。言葉の力は大きいです。経営者はどんな言葉を発するべきか、常に考える必要があるでしょう。

（倉橋 泰氏が黒字経営を目指す中小企業経営者に送ったメッセージとは？株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その５へ続く）

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株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その３
拡大も縮小も利益次第。 利益が出たら攻めに出ること！

─自らは「広告塔」に徹し、他の仕事は人に任せた後は順調に推移したというわけで。

いえいえ、そう簡単にはいきませんよ。フリーペーパーという事業は多額の先行投資が必要なんです。われわれはエリアを区切って発行しています。新しいエリアで出すときの最初のうちは、利益がほとんど出ません。まさに空席状態で飛行機を飛ばしているようなものですね。

─それでも新しいエリアで出すことにこだわりがあるのですか？

そうですね。「ぱど」は単なるタウン誌ではなく、全国でチラシを配布できるインフラと位置づけております。そのためにエリア拡大は必須条件なのです。

─拡大と利益のジレンマをどのような手で克服したのですか？

株主の方々に「当面配当しません」と頭を下げました。利益が出たらエリア拡大に注ぎ込むことにしたのです。 　当社の株主は印刷会社さんや「ぱど」の地方ＦＣ本部です。新しいエリアに進出すれば、印刷会社は刷り部数が増え、ＦＣ本部も全国規模で展開する企業からの広告出稿が見込めます。配当よりもずっとハイリターンですよね。株主さんもＯＫを出してくれましたよ。

（仕事を部下に譲った倉橋 泰氏が陥った次のジレンマとは？株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その４へ続く）

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株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その２
「社長は自分にしかできないことをやれ！ 人がやれることは 60点の仕上がりでも任せてみよう!!」

―「ぱど」創刊のために副社長に『直訴』したわけですね。事業を何が何でもやりたかったら、思い切った行動をとることが大事なのですね。

そうなんです。思い切った行動なら、ほかにもありますよ。 「ぱど」創刊の次の年に社長が亡くなり、社長が交代したときには「本業とのシナジー効果がないから『ぱど』をやめろ」と言われました。そのときも、社長の家まで直談判に行ったのですが、居留守を使われ、会ってくれませんでした。 それでも、社長宅の車の前で５時間待って粘りましたね。ちょうど社長のお嬢さんが家に入るとき、一緒だったお孫さんが「おじいちゃん、ただいま！」と言ったので、すかさず後ろに続き、社長に会って話を聞いてもらいましたよ。

─「『ぱど』をやめろ」と、社長から言われたということは、発刊後の苦労が絶えなかったのですね。

創刊前のマーケティングリサーチでは上々の結果が出て、自信満々の船出でした。「ぱど」の創刊号は広告がたくさん入りましたし。でも、結局は「ご祝儀」なんですよね。２号目からは広告がぴたっと減りました。 １号当たりの発行経費が１０００万円なのに、売上が３００万円。週刊誌なので、１日当たり１００万円の赤字を出しているわけなんですよ。発刊当初「赤字が４億円になったらやめる」と言っていたので、単純計算で１年後には３億６５００万円の赤字が見込まれていました。 赤字のプレッシャー、焦りと不安から毎晩ぐっしょりと寝汗をかいたものです。シーツにピンク色の人の形が浮かび上がったときは「血の汗をかいた」と驚いたものです。

─そんな修羅場から立ち直ったから今があるわけですが、何かきっかけや決断があったのですか？

万策尽き、京都のお寺に行って座禅を組んでいろいろと考えたとき、私はひとつの決断をしました。「すべて抱え込まず、自分にしかできないことをやろう」と。

─それまでは何でもこなしていたわけですか？

編集、営業、配布、すべてにタッチしていました。編集の仕事をしていると、営業が気になり、営業の仕事をすると配布が気になったものです。毎週土曜日には出張校正に行っていましたし、チラシの仕分けも一緒にやっていましたよ。作業をしていると、仕事をした気になれましたからね。

─決断した「自分にしかできないこと」とは？

広告塔になることです。決断をする以前に雑誌の取材を受け、その後、その記事を読んだ別のメディアから取材の依頼が来たことがありました。「これだ！」と思い出しましたね。雑誌や新聞の記事に載るほうが、広告を出すよりずっと効果があります。この役割に徹しようと決めました。

─それ以後、ほかの業務は人に任せたのですね。

そうです。編集長の肩書きも、編集の主任に譲りました。人がやれることは、60点のできでも任せてしまおうと決心しましたよ。

（仕事を部下に譲った倉橋 泰氏が陥った次のジレンマとは？株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その３へ続く）

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株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その１
「事業を何が何でもやりたかったら ときには思い切った行動をとれ！」

─これまでの社長業を一言で表すと？

「いつも土壇場、常に修羅場、まさに正念場」。これに尽きますね。親しい人からこう評されたんですよ。

─「土壇場、修羅場、正念場」と感じる基準とはどこにありますか？

当然、利益が出ているか＝黒字になっているかが大きな基準です。フリーペーパー事業もビジネスです。赤字になると土壇場で打開策を考え、修羅場をくぐり抜け、正念場を迎えなければいけません。これまで何度となく迎えましたよ。

─「土壇場、修羅場、正念場」と感じる基準とはどこにありますか？

荏原製作所に籍のあった１９８３年、アメリカに駐在していたときの話です。職場のホワイトカラー40人のうち、新聞を購読していたのは、たったの８人しかいませんでした。当時の私にとってはカルチャーショックでしたね。 アメリカ人は合理的な人種です。ニュースはテレビでわかるので「情報はタダ」という認識が根づいていました。新聞の社会的存在理由が揺らいでいると思いましたね。日本でもいずれ同じような現象が起きると考えましたよ。

─そこで、フリーペーパーに興味を持たれたわけですね。

ロサンゼルスには「ペニーセーバー」というフリーペーパーがあります。１６６もの配布エリアに２５０万部を発行しており「新聞が形を変えるならこれだ！」と感じました。 　新聞がなくなったら、折込チラシはどうなるのか。そこで、新聞販売店に変わる配布組織を持っていると、大きなビジネスチャンスがあると考えたのです。

─いくらフリーペーパーに魅力を感じても、荏原製作所さんは機械メーカーですよね。それでもビジネスにしたいと考えたのですか？

帰国した85年はプラザ合意で円高が進み、輸出産業は大打撃を受けました。荏原製作所も主力工場の生産ラインが止まり、仕事がなくなりました。 　そこで何か新しいことをやらなければということで、新規事業の一部を任されたわけです。そこで、フリーペーパー事業の企画を出しました。偶然のタイミングでしたね。

─そこからどう立ち上げにこぎつけたのですか？

私もいい加減に業を煮やし、副社長と話す機会があったときに「ヤルならヤル、ヤラナイならヤラナイとはっきりしてください！」と噛み付きました。そうしたら「社長にプレゼンしてみろ」と言われましたね。 プレゼンの際、なじみの役員には「反対しないでくださいね」と根回ししておいたのですが、最終的に賛成少数、反対ゼロ、保留多数という結果に。社長と副社長からＯＫが出たので、なんとか事業が立ち上がったというわけです。

（なんとか立ち上げたフリーペーパー事業。しかし、発刊後の苦労が絶えずに赤字のプレッシャーに襲われる倉橋 泰氏。そんな状況を打開した考え方とは？株式会社ぱど 代表取締役社長倉橋 泰氏が考える黒字経営５つのポイント　その２へ続く）

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キャッシュが尽きれば利益が出ても倒産する

　なぜ会社は潰れるのか？
　倒産とはご存知の通り、企業活動を行っていたが、支払うべき債務を払えなくなった状態を指す。どんなに直近の決算が黒字でも、キャッシュフローに行き詰まれば「勘定合って銭足らず」。企業は潰れてしまうのである。昨今の凄まじい倒産状況から感じたことがある。それは「利益はあくまでも会計上のものであり、実際の経営上のものではない」ということだ。

　決算月に無理やり売上計上して、売掛金を増やして利益を出したと仮定しよう。しかし、利益が出ようと出ていまいと、今日ある現金は何も変わらない。利益はあくまでも会計数字の活用解釈であり、キャッシュこそが企業存続の事実であり、真実なのだ。
　売上と利益ばかりに目が行くと、キャッシュフローに行き詰まる。例えば、新規取引で１０００万円の売上を計上したとしても、その入金が３カ月後で、仕入分７００万円の支払いが１カ月後だったならば、約２カ月にわたり資金がショートしてしまう。この場合、損益計算書上では３００万円の粗利益が計上されていても、他の入金見通しが立っていなければ、キャッシュが行き詰まるのは目に見えている。このように売上と利益だけを重視していても、企業は存続できないのだ。
利益を出すことは大事なことだが、それ以上にキャッシュを生み出す力そのものを強化し、企業体力を増強することを意識していかなければならない。特に現在のような厳しい時代だからこそ、企業経営者は認識すべきだろう。

「キャッシュリッチ経営」の７つの原則

　２００９年に入ってから私は「キャッシュリッチ経営」を中小企業経営者やメンバー会計事務所に推奨している。
　キャッシュリッチ経営とは、現預金などの手元流動資産を多くするための経営手法をいう。「売上は経営者の情熱の表れであり、利益は会計上の評価数字である。現金こそが経営の真実を表す」ということを、企業経営者は肝に銘じていなければならない。したがって、潰れない強固な企業をつくるためには、キャッシュリッチ経営の原理・原則を実践、習得していくことが求められるだろう。

　キャッシュリッチ経営には７つの原則がある。

1. ゴール（目標を明確化させる）
2. コミットメント（公約する）
3. オープンブック（財務諸表を公開する）
4. キャッシュ（現預金残高を見る）
5. プロフィット（利益を見る）
6. パートナー（会計事務所を選ぶ）>
7. レビュー（評価する）

　ただし、この７つの原則を実践する前に、とても大切な前提条件がある。それは、あなたの会社が20世紀型企業を卒業して21世紀型企業を目指すことである。

実現への大前提は、「21世紀型企業」になること

　21世紀型企業とはどういうものか。簡単に言えば、全員参加の風通しのよい企業のことである。
　20世紀型企業は組織の階層が深くて、ピラミッド型のヒエラルキーが存在し、意思決定までに非常に時間がかかる組織体である。一昨年、昨年と、世間をにぎわせている食品関係の老舗企業などがその典型だ。経営者や幹部が持つ情報、ビジョン、お金、人脈などを独占し、社員に公開しないがために、問題が起こる。

　21世紀型企業はそうではない。経営者が持つ技術、スキル、知識、情報などをすべて社員に公開し、社員と一緒になって未来をつくっていこうという文化が根づいている。
これは、口で言うほど簡単なことではない。しかし、こうした全員参加で経営する会社を目指していることを、社員に浸透させることが、21世紀型企業への脱皮であり、キャッシュリッチ経営を実現する第一歩なのだ。

　みなさんがキャッシュリッチ経営を目指すのなら、まずは「21世紀型企業をつくる」という決断をしていただきたい。次回からは、７つの原則について、詳細に紹介していきたい。

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明日、経営の気づきを読む！
メールマガジン『３６５マネジメントノート』

右のQRコードから空メールを送信していただくと自動的に登録されます。
例えばこんな言葉が毎日届きます。
『目的が明確なら方法はいくつもある。
「もう駄目だ」と言う前に、
そもそもあなたのビジネスの目的は本当に明確になっているか。』

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▼秘密のテクニック　その３
交流会での自己紹介には 「30秒以内の決め台詞」！ 相手が求めるメリットを伝えよう!!

―異業種交流会に出て、多彩な業種の社長さんとネットワークを広げようとしています。でも、自己紹介が宣伝っぽく聞こえがちで、感触がよくありません。

交流会では皆「気が合う人」「メリットがある人」との出会いを求めています。自己紹介では「決め台詞」を用意して、相手にどんなメリットを与えられるかを伝えましょう。売り込み、説明に走るのはNGです。
交流会でアピールする際、だらだらと会社の説明をすると、宣伝じみた印象を与え、相手は覚えてくれません。まず、30秒以内（200字前後）で収まる「決め台詞」の原稿をつくってみましょう。そうすれば伝えたいことがぶれず、アガりません。アピール上手な人は必ず「決め台詞」を持っています。
「決め台詞」にはセオリーがあります。基本的に「会社名」→「キャッチコピー」→「説明」という構成です。内容は、あくまでも相手目線。「○○で困っている人には、私どもはこのように解決できます」と、相手に与えられるメリットを伝えましょう。
人前で話すのが得意な方は、以上のことを実行すれば、スピーチに磨きがかかります。一方、人前で話すのが苦手な方も、スピーチ術向上の可能性を秘めているのです。それは常に相手を気にしているから。ビジネスが成功するスピーチは「相手の気持ちを考えて話す」ことが大前提なのです。

(自称「話しベタ」「話し上手」の社長は必読！ ビジネスが加速度的に上向くスピーチ術!! ▼秘密のテクニック は今回で終了です。ご精読ありがとうございました。）

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▼秘密のテクニック　その２
「１項目３分以内」が大原則！ 「３つのキーワード」を繰り返し 相手に印象づければスピーチは成功!!

―朝礼では社員の前で話をしています。言いたいことはすべて話していますが、退屈そうに聞いている社員もちらほら。ちゃんと伝わっているのか不安です。

スピーチの大原則は「1項目3分以内」。それ以上長いと聞く側の集中力が落ちます。機会があれば、ストップウオッチで計ってみましょう。話す内容を、あれもこれも詰め込んでいませんか？

なぜ、同じ1時間の講演でも「面白くてあっという間だった」「つまらなくて眠かった」と分かれるのでしょう？聞き手を楽しませる講演は、必ず内容を細分化し、1項目を3分以内に収めているからです。そして、1項目に3つのキーワードを入れます。キーワードを繰り返して、相手に印象づけるのです。

1分間に話せる文字量は、だいたい400字詰め原稿用紙1枚分。3分間だと単純に1,200字ですが、実際には1,000字前後でちょうどいいでしょう。人が一度に覚えられるのは、せいぜい3項目までです。キーワードだけでも相手に伝われば、スピーチは成功したのも同然。スピーチ内容を理解してもらおうと、あれもこれも詰め込んで話すのは逆効果です。
また、スピーチテクニックとして、相手の心に残したい言葉は高めの声でゆっくり話しましょう。そして、大事な話の前には3秒ほど間を置いて周囲を見渡すと、相手が聞く態勢になり、話が伝わります。

(「異業種交流会に出て、多彩な業種の社長さんとネットワークを広げようとしています。でも、自己紹介が宣伝っぽく聞こえがちで、感触がよくありません......こんな悩みに対してのスピーチ術を伝授。 ▼秘密のテクニック　その３へ続く）

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▼秘密のテクニック　その１
「アガること」＝「幸せ」！　頭の中で一連の動きすべてをシミュレーションしよう!!

―人前で話すのが大の苦手。大勢の前に立つだけでアガってしまいます。社長になるまでスピーチの機会を避けていましたが、今は立場上逃げられません。

「アガる」＝「いけないこと」と思い込んでいませんか？　アガることでアドレナリンがわき出て、大きな力が発揮されます。「アガること」は喜ばしいこと、幸せなことだと、意識を転換してみましょう。 人前で話すときにアガることは、悪いことではありません。「アガって当然、アガって結構、なぜならプロもアガるから」。羽田氏もスピーチ前にはアガる模様。しかし「これだけ緊張できる舞台で話せるのは幸せ」と、アガることを武器に変えています。大人数の前のほうが、話し出すと落ち着くそうです。 アガることを武器にするには「なぜアガるのか」をつきとめることが大切。一般的には「はじめて会う人の前」「はじめてのプレゼン」といったように「はじめて」がアガる要素になるようです。それを克服するには、頭の中でのリハーサルが欠かせません。

「スピーチ当日は8時ちょうどの電車に乗れば、会場には10分前に着く。まずは雑談から始めて笑いをとる...」という具合にシミュレーションします。当日の一連の動きをすべてイメージするのがポイント。すると、はじめてのスピーチでも一度経験したことになり、緊張がやわらぐことでしょう。

(朝礼では社員の前で話をしています。言いたいことはすべて話していますが、退屈そうに聞いている社員もちらほら。ちゃんと伝わっているのか不安です......こんな悩みに対してのスピーチ術を伝授。 ▼秘密のテクニック　その２へ続く）

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黒字経営のポイントその５「社長の仕事は、決断して実行すること。 間違ったら、素早くフォローする フットワークの軽さが大事 」

―社内をまとめるために導入したクレドの内容はどんなものですか？

４つのバリューと８つのクレドがあります。４つのバリューとは、「ありがとうで高収益を」「チャレンジし続ける」「社員は財産である」「スピード×クオリティ」です。このバリューの部分は、経営陣が考えました。
そして、その４つのバリューに沿うクレドをプロジェクトチームが考え、つくりました。そして２００８年10月１日に社内で発表しました。 社員一人ひとりがクレドカードを持っています。表には会社のクレドを裏には自分のマイクレドが書いてあります。
毎週月曜日の全社朝会では、クレドの行動指針に基づいた自分以外の他人の行動を賞賛する機会を設けています。

―効果はありましたか。

徐々にクレドが浸透して、会社がまとまりつつあるなという実感はあります。２００９年は、経営資源の選択と集中の効果が表れるので、これからもっと飛躍したいと考えています。

―最後に読者に向かってメッセージをいただけますか？

社長の仕事って何ですかと聞かれたら、決断して実行することだと思います。なぜならば、経営は意思決定の連続だからです。もちろん、人間なので、間違えることはいろいろあると思います。しかし、間違った時にいかに素早くフォローできるか、そのスピード感を大事にしてもらいたいと思います。
それは私も常に思っていることです。１００％自分の判断が正しいなんてありえないので、その決断をした後で、その状況を踏まえてどう舵取りを取っていけるかが、重要だと思います。そのサイクルをいかに早くするか、そのスピード感を重視したいですね。

(株式会社モバイルファクトリー 代表取締役 宮嶌裕二氏が語る黒字経営のポイントは今回で終了です。 ご精読ありがとうございました。）

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会社の価値観を従業員と共有するためのツール、クレド（Credo）（PDF、AI) 無料ダウンロード

「なぜ自分が考えているように社員が動いてくれないのか･････」そんな社長の悩みを解消してくれるのが会社の価値観を従業員と共有するためのツール、クレド（Credo）。とはいえ、単純に作っただけでは浸透しないのが悩みのタネ。そのクレドを自社つくるときに便利なフォーマットをご用意しました。ぜひご活用ください。（zipファイルです。AdobeIllustratorは同ソフトで編集できます。AdobeIllustratorをお持ちでない方は、PDF版を参考としてご活用ください。） （無料会員登録はこちら。）

黒字経営のポイントその４「身体に汗をかくよりも、頭に汗をかけ。 社長が現場から離れることで 事業規模が拡大する 」

―２００１年７月に起業されてから今年で創業８年になるのですが、今は壁に直面しているとお伺いしました。

それまで右肩上がりだったのですが、売上高10億円、社員数50名の壁にぶつかっています。原因は、人をそれ以上増やして人件費を賄えるような事業を生み出せていないからなのです。事業拡大のために行ったモバイル以外のメディア事業が２年以上やってきて赤字続きです。残念ながら利益を出す見込みがないと判断せざるを得なくなりました。

―そして、大きな決断をされたのですね。

今まで積極的に新規事業をやってそれがほとんど当たっていたのに、初めて逆の流れになっています。
現在、経営資源の選択と集中を行っている真っ最中で、モバイル以外のメディア事業からの撤退を最終的に決めました。
モバイル以外のメディア事業の扱い高は大きいので、事業撤退した分、売上高は10億円を割り込みます。しかし、このことで企業収益は改善されると考えています。モバイル以外のメディア事業に携わっていた人員は、公式サイト運営事業やモバイルメディア事業に振り替えていますが、実際には辞めていく人もいて、経営者としては、キツい状態ですね。

―そこで社内をまとめるためにクレドの導入を検討した。

そうです。モバイル以外のメディア事業からの撤退で社内に動揺が走ったんです。そこでアンケートを取ったところ、会社の方向性が見えてこない、行き当たりばったりだという声も上がりました。そこで２００８年４月に有志を中心としてクレド策定のプロジェクトチームをつくり、もう一度会社の方向性を話し合うことになったのです。 クレドは関連の書籍を読んで自分たちでつくり上げました。

(宮嶌裕二氏が社内をまとめるために導入したクレドとは？
株式会社モバイルファクトリー 代表取締役 宮嶌裕二氏が語る黒字経営のポイントその５へ続く）

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会社の価値観を従業員と共有するためのツール、クレド（Credo）（PDF、AI) 無料ダウンロード

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黒字経営のポイントその３「採用は営業活動と同じ。 入社していただけるかという姿勢で、 採用には自分の時間の５割以上を割く 」

―社内の権限委譲はどういう形で進めて来たんですか？

創業２年目で黒字になったときに営業職を雇って現場から離れました。身体に汗をかくのではなく、頭に汗をかこうと決断したのです。売上は当然下がりましたが、このときから公式サイトのO E Mに注力し、３年目で事業を軌道に乗せています。現場に立たなければ、立たないほど事業が急速に拡大することを感じました。。

―他人に任せるのは、勇気がいります。

もちろん。だからこそ、自分がいなくても儲かる仕組みをつくってから権限委譲をしたんです。創業してすぐに着メロをダウンロードするシステムをレンタルするASP事業を行っています。企業の集客ツールとして活用できるこのシステムは、一度契約してくれたお客様から継続した受注を得られるので、営業を雇えば、私が現場から離れても大丈夫だなと思ったのです。
創業以来、商品開発については、自分たちが持っている資産の中で常に勝算のある、余力のある分野で投資をして、さらにストック型の収入があることをメインでやっていこうという意識で行なっています。
残念ながら、この部分はまだ社員には任せられませんね。

―採用で意識していることは？

人は資産だと思っています。 採用に関しては、常に当社に入社していただけるかどうかという姿勢で行っています。 採用したいのは、起業志向があったり、成功や成長に対して高いモチベーションがあり、常に貪欲な姿勢がある優秀な人材です。そういう意味では採用も営業です。 これはサイバーエージェント時代に学んだことなのですが、藤田晋社長は毎日のスケジュールの４～５割を採用に当てていましたね。採用がファーストプライオリティなんです。 私は藤田社長ほどではないですが１月から３月ぐらいまでは新卒採用に５割の時間を割くこともありますね。

(「人は資産」そう語る宮嶌裕二氏が創業８年目にして迎えた危機とは？
株式会社モバイルファクトリー 代表取締役 宮嶌裕二氏が語る黒字経営のポイントその４へ続く）

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